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Kein Mitleid mit dem Unkraut

Die Unternehmensberaterbranche in Deutschland ist wieder auf dem Vormarsch. So konnten die 14.000 im Land tätigen Beraterfirmen im Jahr 2005 nach Angaben des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. ihren Umsatz um 7,3 Prozent auf 13,2 Milliarden Euro steigern. Für das laufende Jahr erwartet die Branche dank vermehrter Börsengänge und Unternehmensfusionen sogar einen Zuwachs von acht Prozent. Nach den sehr mageren Jahren 2002 bis 2004 ein Wachstum, das man dringend herbeigesehnt hatte. Da kommt es sehr ungelegen, daß ausgerechnet in den letzten Monaten in Deutschland von Thomas Leif („Beraten und verkauft“) und Neil Glass („Die große Abzocke. Skandalöse Praktiken der Unternehmensberater“) gleich zwei Bücher erschienen sind, die sich sehr kritisch mit der Beratungsbranche auseinandersetzen. Schließlich können diese Publikationen doch als generelles Indiz dafür gewertet werden, daß man die Arbeit der Unternehmensberater hierzulande deutlich mehr hinterfragt, als noch vor einigen Jahren. Es ist bekanntlich noch nicht sehr lange her, daß der Chef von Branchenprimus McKinsey, Jürgen Kluge, sogar als Minister für das Kabinett Merkel gehandelt wurde. Gefälligkeitsgutachten als latente Gefahr Egal, ob ein großer Automobilhersteller tausende Mitarbeiter entläßt, eine „Weltfirma“ neue Führungkräfte sucht, eine Kommune eine neue Einzelhandelskonzeption entwickelt oder die Bundeswehr ihre Kasernenküchen privatisiert – immer haben Beratungsfirmen ihre Finger im Spiel. Selbst Kirchen, Parteizentralen oder Kindergärten sind in der Zwischenzeit vor Beratern nicht mehr sicher. Und gerade das „lean management“ („Schlanke Führung“) – eine der Lieblingsvokabeln der Branche – hat sein übriges zu dieser Entwicklung beigetragen. So haben sich in den vergangenen Jahren nicht wenige ehemalige Führungskräfte (deren Stellen zum Teil auch von Unternehmensberatern wegrationalisiert wurden) selbst in dieser Branche selbständig gemacht, was dank deren Beziehungsgeflecht meist auch neue Märkte erschlossen hat. Insbesondere dann, wenn der Berater sich auf ein eng definiertes Teilsegment, wie beispielsweise die Ausschreibung von Catering-Leistungen oder den Einkauf von Drucksachen spezialisiert hat. Stellt man sich aber die Frage, ob diese Entwicklung letztendlich gut oder schlecht sei, ist es unerläßlich, das Leistungsspektrum der Beraterbranche differenziert zu betrachten. So gibt es sicher Beratungssegmente, die man außerhalb jeder Kritik stellen kann, da es sich um unverzichtbare Leistungen für das Funktionieren und die Modernisierung von Firmen und staatlichen Stellen handelt. Hier wären die IT-Beratung, die Unternehmensnachfolgesuche, Interimmanagement oder die Suche nach Führungskräften zu nennen. Dies sind alles Leistungen, wo es um konkretes Know-how oder zeitlich begrenzte Spezialaufgaben geht, die ein Unternehmensinterner aufgrund seines Wissens oder seiner Arbeitskapazität nicht leisten kann. Des weiteren muß generell anerkannt werden, daß kaum eine Führungsposition und kaum ein Arbeitsplatz im Lande denkbar ist, wo es der Produktivität nicht guttun würde, wenn man mit einem Berater zusammen die Abläufe einmal kritisch hinterfragt. Viele nützliche Arbeitstechniken von Unternehmensberatern, wie zum Beispiel die Portfolio-Analyse, sind durch diesen Dialog in der Wirtschaft in den letzten 50 Jahren erst Allgemeingut geworden. Versicherungspolice für Manager Heikler wird es, wenn Unternehmensberater für die Neuausrichtung von Unternehmensstrategien hinzugezogen werden, was immerhin 30 Prozent des Beratungsumsatzes in Deutschland ausmacht. Sicher können auch hier Beraterteams – oft bestehend aus ehemaligen Wirtschaftsmanagern und BWL-Absolventen, die direkt von der Universität in die Beratung gegangen sind – interessante Impulse von außen geben. Doch besteht die reelle Gefahr, daß Externe Branchen- und Firmenbesonderheiten nicht erkennen oder unterschätzen. Weiter ist zu beobachten, daß es gerade in der Strategieberatung gewisse Moden gibt, die bei ein und demselben Unternehmen teils innerhalb von einem Jahrzehnt völlig konträre Beratungsergebnisse hervorbringen. So ziehen sich in letzter Zeit immer mehr Firmen wieder auf ihre Kernkompetenz zurück, nachdem sie zuvor jahrelang unter Bezahlung von viel Lehrgeld versucht hatten, sich durch Diversifizierung in andere Branchen von Konjunkturschwankungen unabhängiger zu machen. Manchmal besteht darüber hinaus auch die Gefahr, daß Berater Veränderungen um ihrer selbst Willen empfehlen und damit Aktionismus verursachen. Schließlich ist es ja praktisch nicht vorstellbar, daß Unternehmensberater einem Kunden empfehlen, alles so zu belassen, wie es ist! Ebenfalls kritisch zu sehen ist die Beraterbranche dort, wo sie im Rahmen von Gutachten für Unternehmen und den Staat tätig wird. Hier kommt insbesondere die Problematik zum Tragen, daß Berater für ihre Geschäftsentwicklung dringend auf Empfehlungen und Folgeaufträge angewiesen sind. Das heißt, die Aufgabenstellung für Gutachten ist sehr häufig nicht, daß etwas neutral – im Sinne der Allgemeinheit oder des Bürgers – geprüft werden soll. Vielmehr möchte der Auftraggeber (oft eine Kommune) vom Berater eine stichhaltige Argumentation für seine gewünschte Vorgehensweise; idealerweise ergänzt um eine juristische Bewertung. Ein Berater, der den offen geäußerten oder vermuteten Erwartungen seines Auftraggebers nicht Rechnung trägt, ist schnell aus dem Geschäft. Ein interessantes Beispiel hierfür ist das in vielen Städten umstrittene Thema Einzelhandelsentwicklung, das sehr anfällig ist für „Gefälligkeitsgutachten“: Ein und derselbe Kommunalberater legt oft faszinierende „situative Argumentationen“ an den Tag, die im einen Fall für oder im anderen gegen großflächigen Einzelhandel sprechen – je nach Wunschziel der jeweiligen Auftraggeber. Leider leistet aber der Trend hin zum „Ent-Verantworten“ in Wirtschaft und Staat dem weiteren Wachstum dieser teilweise durchaus fragwürdigen Beratungssegmente Vorschub. Immer mehr vormals inhabergeführte Unternehmen werden an Beteiligungsfirmen verkauft und damit „anonymisiert“, was es für das neue Management unerläßlich macht, sich gegen Kritik an ihren Entscheidungen abzusichern. Ein Stempel der deutschen Marktführer von McKinsey & Co. (Umsatz 2005: 560 Millionen Euro), Roland Berger Strategy (330 Millionen Euro) oder der Boston Consulting Group (265 Millionen Euro) wird unter Vorständen dann gerne als Versicherungspolice gegenüber dem Aufsichtsrat betrachtet. Ähnlich funktioniert dies auch im mittlerweile über eine Milliarde Euro Jahresumsatz schweren Segment der Beratung öffentlicher Auftraggeber. So stellte der niedersächsische CDU-Ministerpräsident Christian Wulff zutreffend fest: „Dieses sich Ent-Verantworten, abzuschieben auf Gutachter, auf Berater, das ist nicht in Ordnung, und das findet in Deutschland statt. Davon müssen wir wegkommen, damit klar wird: Die Politik ist dem Volk gegenüber rechenschaftspflichtig. Dem Parlament gegenüber verantwortlich.“ Wobei im staatlichen Bereich zusätzlich noch die Problematik der Vergabepraxis gesehen werden muß. Zwar ist diese in der Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) grundsätzlich geregelt. Aber gerade dort, wo es um schwer greifbare Leistungen wie PR- und Imageberatung geht – und dort, wo eben ein enges, vorher schon bestehendes, Vertrauensverhältnis zum Berater hilfreich ist – tut sich die staatliche Vergabe naturgemäß schwer. Skandale – wie beispielsweise die Verstrickungen zwischen dem ehemaligen Verteidigungsminister Rudolf Scharping und dem PR-Berater Moritz Hunzinger – sind nur ein Beispiel. Die chronische Versuchung, politische Freunde mit derartigen Beratungsaufträgen zu versorgen, ist wahrscheinlich nur durch eine wesentlich stärkere Dokumentationspflicht für die erbrachten Leistungen – und zwar gegenüber einer Revisionsstelle – in den Griff zu bekommen. Der Beratungsbranche klare Grenzen ziehen Neben kritisch zu betrachtenden Teilbereichen der Beratungsbranche, sollte allerdings nicht verschwiegen werden, daß die aktuellen Publikationen von Leif und Glass insbesondere das Menschenbild der Unternehmensberater an den Pranger stellen. Dies wird beispielsweise deutlich, wenn man im Buch von Thomas Leif die Passagen einer Journalistin als McKinsey-Bewerberin (Julia Friedrichs) liest, die später das ihr unterbreitete lukrative Stellenangebot aus moralischen Gründen – oder um ihrer Undercover-Recherche treu zu bleiben – abgelehnt hat. Es ist nämlich für den sozialen Frieden im Lande gefährlich, wenn erfolgreiche „Berater-Darwinisten“ ihr Weltbild, das gnadenlos alle nur in die Kategorien Gewinner und Verlierer unterteilt, in immer mehr Unternehmen hineintragen. Der in der Beraterbranche gepriesene Elite-Begriff kommt leider weitgehend ohne soziale Verantwortung daher, wie dieser bei früheren deutschen Eliten, etwa den preußischen, noch selbstverständlich war. Sicher darf „der Gärtner kein Mitleid mit dem Unkraut haben“. Aber dann muß wenigstens klar sein, „daß man diesem nicht die Verantwortung für die Artenvielfalt im Garten übertragen darf.“ Entsprechend könnte man die Grenzen, die der Beraterbranche gezogen werden müssen, vielleicht deutlich machen. Natürlich sind Einschätzungen, wie die von Neil Glass, der selbst 20 Jahre Unternehmensberater war und von „großer Abzocke“ und Beratern als „Raubtieren“ spricht, überzogen. Aber es bleibt die wesentliche Daseinsberechtigung der Beraterbranche, wie wiederum Thomas Leif anmerkt, „Kosten (zu) sparen (und) Menschen (zu) entlassen“. Folgerichtig sollte man eigentlich nur noch von „Effizienzberatern“ reden, um den häufig absolut formulierten Anspruch gerade der Strategieberater etwas zu revidieren. Was sonst noch getan werden könnte? Sicher wäre es hilfreich, wenn das Berufsbild der Berater etwas klarer gefaßt würde. Insbesondere der Berufszugang könnte durchaus reglementiert werden. Schließlich kann jeder eine Unternehmensberatung gründen, ohne Befähigungen oder absolvierte Prüfungen nachweisen zu müssen. Dies ist im Hinblick auf die tiefgreifenden Auswirkungen von Beraterempfehlungen auf viele Unternehmen nicht nachvollziehbar. Schließlich stehen heute längst Instrumentarien – wie zum Beispiel die „Balanced Scorecard“ („Ausgewogene Wertungsliste“) – zur Verfügung, die neben finanziellen Aspekten auch die Interessen von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden in Entscheidungsprozesse einbeziehen. Auch könnte sich die Beraterbranche durch ein neu formuliertes Ethos stärker in Richtung der „Stakeholder“ („Anspruchsberechtigte“ – Mitarbeiter, Gesellschaft, Lieferanten …) ausrichten, im Gegensatz zum bisherigen Trend, einseitig nur die Shareholder-Interessen (Kapital) zu betrachten. Weiter wäre es auch denkbar – analog zu den Ökobilanzen – eine „sozial-wirtschaftliche Bilanz“ zum Pflichtteil bei jeder Beratung zu machen, um die gesellschaftlichen Auswirkungen der Empfehlungen zu verdeutlichen. Außerdem ist den beauftragenden Unternehmen zu empfehlen, sich kritischer mit dem Thema „Beratung“ auseinanderzusetzen. Das bedeutet nicht – wie so oft -, daß man die Ergebnisse von Studien ignorieren sollte, was übrigens auch nicht selten für den Mißerfolg von Beratungsmandaten verantwortlich ist. Vielmehr sollte man schon beim Formulieren des Beratungsauftrags klarmachen, worauf das eigene Unternehmen, neben der Profitmaximierung, sonst noch Wert legt. Tatsächlich reagiert aber zumindest die Wirtschaft bereits auf die erkannten Schwächen der Beraterbranche. So gibt es einen Trend hin zu weniger universell formulierten, überschaubareren und präziseren Beratungsaufträgen. Bleibt zu hoffen, daß sich diese Sichtweise auch im öffentlichen Sektor durchsetzt, und uns „englische Verhältnisse“ erspart bleiben, wo laut Neil Glass „mittlerweile mehr Unternehmensberater als Politiker im Parlament sitzen“. Doch alles in allem spricht, trotz aktueller Zuwächse, aus heutiger Sicht manches dafür, daß der Umgang mit der Beratungsbranche erwachsener wird, und somit die Bäume dort nicht in den Himmel wachsen werden. Friedrich-Thorsten Müller ist Diplomkaufmann und Inhaber einer Vertriebsunterstützungs- und Vertriebsberatungsfirma. Foto: Beschäftigte des Sanitärherstellers Grohe: Produktionsverlagerung ins Ausland – Unternehmensberater McKinsey im Fadenkreuz der Kritik Stichwort: McKinsey & Company Begründet wurde die Beratungsgesellschaft McKinsey & Company 1926 von James Oscar McKinsey in Chicago. Im Jahr 1933 stieß Marvin Bower an seine Seite. Der Wirtschaftsanwalt teilte McKinseys Strategien zur Steigerung unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit und expandierte. Nach eigenen Angaben verknüpft das globale Netzwerk von McKinsey heute sein Know-how in 83 Büros in insgesamt 45 Ländern (Stand: März 2003). Weltweit agieren rund 6.200 Berater. Davon rund 1.800 in Deutschland (inkl. Wien, Zagreb), wo das erste McKinsey-Büro im Jahr 1964 in Düsseldorf eröffnet wurde. In Deutschland ist McKinsey & Co. Marktführer.

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